编者按：置身百年未有的时代浪潮之下，企业和人的选择显得尤为重要。

2023年以来，中国经济迅速企稳和复苏，投资、消费、出口三驾马车在此间发挥着各自的作用，但深刻的改变已经渗透各行各业。

(资料图片仅供参考)

面对变化的世界，我们应以更高视野追求更高质量的发展；那些始终保持信心、居安思危和未雨绸缪的企业，他们的体系、模式与策略，成为当下和未来制胜的关键。

历经数十载传承与创新，博鳌房地产论坛系列活动一直紧跟全局形势，不断革新模式与架构。故此，观点新媒体全新策划和推出2023博鳌特别报道系列——“有心者胜”，通过企业研读与报道、深度采访与交流等，传递信心与希望，讲述企业和企业家的故事。

作为其中的“新经济篇”，将以创新、多元与专业的视野，观察相关标杆企业在土地、不动产、产业、资本循环组合构建的新经济产业领域所取得发展，以及可借鉴的经验。

观点网WeWork的办公区走廊很窄，迎面来人的话，需要侧身通行。

用全斌的话说，这创造了人们互相认识的机会。每天走过走廊，遇上不认识的人，侧身打个招呼，顷刻便拉近了距离。这与WeWork的理念相近，鼓励会员间相互认识。

交谈间，全斌优游自如，正如我们对这位WeWork大中华区副总裁的初印象，从容不迫，成竹在胸。

今年是全斌加入WeWork的第五年，他现在担任WeWork大中华区副总裁、WeWork中国北方区、南方区及港台地区总经理以及WeWork中国社区及楼宇运营负责人。

与我们谈起在WeWork中国的五年，全斌谦逊而又满腹热情。从一开始只负责北区，到如今成为三大区总负责人，他说自己也获得了不少的成长。

“不设限”，是全斌口中他和WeWork的共同特质：“我们希望能够发展得更好、更快、更健康，拓展自身边界，不受空间的限制，能够做得更优秀。”

信心

此次与全斌会面安排在WeWork香港利园一期，而香港的7个项目，是WeWork中国重要组成部分。截至目前，该公司已在12个城市建立了80+社区，拥有企业客户超8000个，会员数逾10万。

全斌告诉我们，上海、北京、深圳和香港四个城市，是WeWork中国的核心城市，这几个城市也是中国经济最活跃的区域。

为了形成规模效应，WeWork中国选择在单一城市多点扩张。据不完全统计，在上海、北京的项目数量分别为30个和21个，深圳和香港也是重点关注的城市。

回顾WeWork的诞生历程，从开始便富有传奇色彩。

2010年成立伊始，WeWork管理的房产不过两处，此后一路高歌猛进，到2016年3月已在全球23座城市拥有80个共享办公场所。

正是这一年，WeWork在中国的第一家社区落地上海延平路。

彼时国内也兴起了一众新型办公空间企业，如纳什空间、氪空间、梦想加、优客工场等，亦受到极大追捧。

2018年7月，挚信资本联合淡马锡控股、软银集团、软银愿景基金及弘毅投资等，共同投资5亿美元，用于WeWork在华业务扩张。

挚信资本后来在2020年9月又追加2亿美元投资，此次融资完成后，挚信资本取代软银集团成为WeWork中国的控股股东。也是从这个时候开始，WeWork在中国业务实现全面本土化，从“WeWork在中国”变成了“WeWork中国”。

“本土化”是全斌着重强调的一点，挚信资本控股后，WeWork中国在决策和管理、产品及服务、运营和效率等方面，均实现本土化。

“我们的业绩一直在持续提升，用户是非常认可我们的。”全斌信心十足地表示，从今年1月份到现在，香港项目出租率处于上涨态势，较疫情前有一个较好的恢复。

恢复的同时，公司依然承压，尽管出租率有所反弹，但还谈不上进入上升周期。

自2020年开始，受到最大的疫情“黑天鹅”影响，共享办公行业需求收缩。去年以来，脸书母公司、推特、亚马逊等全球范围的科技企业纷纷裁员，以应对经济形势不佳、成本上升等问题。

进入2023年，裁员潮愈演愈烈。数据显示，截至5月中旬已有675家科技企业裁员超过19.3万人。宏观经济不确定性、市场需求疲软以及经济低迷等大背景下，以提供空间运营服务为主的共享办公行业自然无法独善其身。

用全斌的话说，WeWork某种程度上也是经济的晴雨表。

从前期疫情到现在，全斌的心态也发生了变化，从“悲观不消极”到“乐观不冒进”，无论身处何种环境，信心总是首要的。

立夏

好的心态很重要，当外部环境充满挑战时，压力从四面八方袭来。作为企业掌舵人，如果没有将危机转化为机会的动力，就很难在这场长跑中坚持到底。

在这一点上，全斌的认识很清醒，他说如果只是靠积极蓬勃的市场，未必能够增长企业自身能力。当大家各有各的压力时，提升企业内功、降本增效，就是不得不做的事，某种程度上来说也是坏事变好事。

全斌多次谈到，提升企业内功，即降本增效，这是长期活下去的必要条件之一。

对于共享办公和WeWork中国来说，企业的灵活性就显得尤为重要。在全斌看来，他们拥有很强的灵活性。

体现在产品矩阵上，针对不同需求、不同企业规模，WeWork中国拥有丰富、全面的产品线，不论是自由职业者、初创企业、快速成长型企业还是成熟型企业，都可以按需灵活搭配产品和服务组合。

除了全方位、全生命周期的空间产品，WeWork中国还有诸如会员增值服务、会议与活动场地服务和品牌推广服务等不同种类的服务产品，企业可以按需定制，追求更个性化的工作体验。

挖掘用户需求，不断做产品迭代，是全斌口中WeWork的独到之处。无论是在十几年前划时代性颠覆人们对于办公的固有认知，还是在今天不断推陈出新，WeWork都在坚持“创造者”这个身份认知。

“我们主要是跟自己比赛，不断地迭代，所以今天WeWork做的是0到1的事情，不是1到100的事情。”

WeWork从成立之初的定义即鼓励会员彼此间相互认识。在WeWork，大概有70%的会员互相认识，50%的会员间存在生意往来。

这正是WeWork引以为傲的“共享”理念。

在这过程中，主要依靠企业的能力，即对空间的运营。运营就意味着不是单纯的二房东模式，而是靠系统的调配与合理的人员调度，为客户提供周全细致的服务。

全斌坦言，做运营是一件艰苦的工作，但共享办公便是“重运营、重体验”的行业，WeWork就是要把这件苦差事做得更有质量、有深度、有规模，以帮助那些优秀的企业成长。

理念畅想之外，盈利能力是绕不开的话题，盈利模式单一，一直是这个行业的挑战。尽管靠赚取租金差的生意模式艰苦，但这是全斌口中WeWork的核心竞争力和优势所在。

加缪在《重返蒂巴萨》中写道：“在隆冬，我终于知道了，我身上有一个不可战胜的夏天。”

于WeWork中国而言，行业沉浮中，看尽对手来去，与开发商业主从竞争走向合作，在广阔的共享办公赛道中，夏天仿佛触手可及。

以下为观点新媒体对WeWork大中华区副总裁、北方区、南方区及港台地区总经理全斌先生采访实录：

观点新媒体：您对当前的形势和接下来的预判怎么样？

全斌：现在经济肯定承压是比较大的。在疫情的时候，我们是悲观但不消极，现在是乐观但不冒进，所以还是要对市场和经济有信心。

从企业角度来看，确实大家都有各自的压力，体现出来的就是降本增效，这从某种程度上是坏事变好事，可以提升企业的内功。如果我们只是靠非常积极蓬勃的市场、特别好的环境，未必能够增强自身企业能力。

还是要把内功做好，所以降本增效是目前必须要做的。以前可能是锦上添花，现在可能就是雪中送炭。哪个企业降本增效更坚决、更快，未来就能长期活下去，或活得更好、更久。

今天从政府侧、宏观角度，还是在积极地促进经济发展，我觉得这是一个好的机会和趋势。肯定还要花一些时间，用时间换空间，未来才能有一个长期的发展。

只能说在不确定性中尽量抓住一些确定的东西，从行业来看，我们的灵活性就变得格外重要。

WeWork的灵活性很强，当企业需要扩张的时候，我们可以提供相应的产品，所见即所得。当企业需要缩编的时候，我们也可以灵活地满足他们的要求。

观点新媒体：香港的收益跟内地相比如何？出租率怎样？

全斌：香港属于租金非常高的城市，租金成本高，对应售价也高，所以从收入构成上来说是我们很重要的组成部分。

上海、北京、香港、深圳这四个城市，都是WeWork重点的核心城市。从单价上来说，香港最贵。

从今年1月份到现在，我们在香港的业务出租率是在上涨的，相比疫情之前有一个很好的复苏和反弹。但还没有进入到上升周期，目前承压还是挺严重的。

另一方面，我们在香港的管理和运营水平不断提升，我来香港，也是为了把香港的业务做得更好。

观点新媒体：与发展商会形成什么样的关系？是竞争还是合作？

全斌：我们认为是合作为主。首先这个赛道未来成长空间是很大的，全国甲级写字楼有很大的规模，共享办公整个行业所有企业加起来占比也不到5%，市场很大，机会很强。

从业主角度来说，这些开发商都是合作伙伴，他们有传统的办公，也有跟我们合作的共享办公，也有自身做的共享办公。但是坦率来说，在这个赛道，WeWork肯定是做得最好的，因为我们是这个行业的开拓者和创造者，很多人都在学习WeWork的模式。

在办公场景中，要创造新鲜感，不是没有温度的空间。WeWork做的是社区，我们并不是简单把一个物业项目拿过来装修出租就结束了，不是二房东模式，更多的是要运营这个空间，而且最难做的就是运营。

我们还没有特别优秀的运营企业，这是一个很苦、很细致的活。

WeWork全国100个社区，要保证所有企业用户将近10万人每天能够正常上班，能够提供好的服务，让大家体验都好，背后有很多系统、人员调配的事情。

正因为很难，传统业主往往最后自己的联合办公品牌都不做了，还是会选择WeWork。

观点新媒体：WeWork是一个行业的标杆，但是现在大家或多或少也有一些疑问，对于负面问题您怎么看？WeWork中国包括港澳台，是不是完全独立的投资和运营？

全斌：WeWork中国在2020年就成为挚信资本控股的公司，挚信资本本身就是WeWork的老股东，对WeWork很熟悉，对美国和全球都很熟悉。

另一方面，挚信资本控股之后，我们实现了真正意义上的本土化，成为一家中国公司，包括运营、决策、产品本土化，以及管理的本土化。

以往决策还在美国，现在我们自己说了算，效率更高，更了解客户，更理解用户需求。

以手机为例，在内地都是移动互联，大家都是用微信、支付宝，美国还是信用卡、现金，包括在香港、台北，所以这些创新的产品都要做本土化。

我们把它当做一个故事，这些故事跟WeWork中国来说关系不大。WeWork现在是一个全球品牌，但WeWork中国是单独的公司，我们在本土化上做得更彻底。

大家容易被资本的那些故事吸引眼球，但是从行业来说，对我们本身影响不大。不管市场上故事讲得多精彩，我们的业绩一直在持续提升，用户是非常认可我们的。

观点新媒体：知名企业和非知名企业的占比各自是多少？

全斌：我们不这样排。500强企业占比比较多，一度占到了一半，另外就是一些创业公司。我们不区分大和小，因为小公司有成长性，大公司未来也有可能会裁员。

所以我们的定义是人才驱动型，这些企业更加关注人员，愿意为员工提供比较好的办公体验，关注员工的职场幸福指数，包括企业文化建设。

我们希望既有支付能力又有支付意愿的人在WeWork，比如每年的世界地球日都在WeWork举办，包括冠军基金，为退役奥运冠军运动员创业提供办公场地。

观点新媒体：WeWork从事的行业最开始叫联合办公，这种模式很难直接盈利，未来一定要求企业是要盈利的，您的看法是什么？

全斌：从商业模式来说，资本永远都应该只是一个加速器或者助推器，而不是一个生意的本质。生意的本质就应该能够自己盈利，这才是关键。

WeWork比较好的是，这么多年依然活着，这一点证明了我们的长期主义和价值。

修炼内功这件事我们一直认为很重要，所以要降本增效、狠抓运营。只靠租金差的生意模式是很苦的，但这也是我们的核心竞争力和优势。

用户是有需求的，它需要你灵活，而业主又不具备灵活的能力，就会有我们这种产品。不可能每个产品都做很轻松的事情，大家都躺着赚钱，这个市场会变成什么样？

有些行业就需要做一些重运营、重体验，又相对辛苦的事情。WeWork做的可能就是这件事情，但我们要把这件事情做得更好、更有质量、更有深度。

所以，我们还在思考和迭代，希望进来的人都喜欢我们的空间，这就是我们的成功。

观点新媒体：您认为WeWork在行业内扮演什么角色？

全斌：WeWork一开始定义就是coworking概念，要求一定有很窄的走廊。让两个不认识的人每天走过走廊的时候，会侧身打个招呼，要创造这种机会。

在WeWork，我们鼓励会员互相认识的，目前70%会员互相认识，50%有生意来往，和传统商务中心是完全不同的理念和产品。

WeWork是创造者，我们主要是跟自己比赛，不断迭代。

今天WeWork做的是0到1的事情，不是1到100的事情；别人学习我们是可以的，我们并不排斥，大家一起做大。

观点新媒体：您说WeWork在运营上有优势，现在在中国进入十几个城市，接下来还会再扩大、下沉吗？

全斌：坦率来说现在这种经济情况下，首先还是在一线城市。我们在单一城市做密度，而不是进入太多城市。很多城市很难形成规模效应，只开一个项目就没有意义。

今天中国的二线、三线城市，更多是一线主力客户的延展，而不是二线和三线企业成长起来的地方。

观点新媒体：今年要扩张多少个项目？接下来轻资产发展是一个重要部分吗？

全斌：要从公司长远的发展去思考，所以一方面运营好现有项目，持续保持盈利和现金流，另一方面也要寻找机会。

扩张未必是坏事，希望是轻资产方式，这是我们努力的一个方向。不过没有什么绝对的，如果需要重资产投入，项目很好，价格又很优惠，也不是不可以。

观点新媒体：加入WeWork这5年以来，最大的感受是什么？您带动WeWork不停本土化，未来给自己定的目标多大？希望外界怎样认知WeWork？

全斌：不只是开心，也是热爱。我对公司、品牌、团队是很热爱的，这5年我自身也成长了不少，随着公司的发展在发展。

未来我们希望持续要成为行业的领导者，并且能够不断把产品进一步创新、迭代，有更多合作伙伴。

我们不设限，希望能够发展得更好、更快、更健康。不一定以资本的某种指标作为衡量，但首先自身造血能力肯定要有，同时能够拓展我们的边界，不受空间的限制。

关键词：